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在工业4.0时代、虚拟世界将与现实世界高度融合、通过联网，将人、机器和信息相互相连、融为一体。创美通过构建对设备生产情况的动态监控和调度，将机械数据和管理数据全部统合到一个数字化平台中，沦为企业智能生产体系的核心。案例企业背景概述1创美集团（日本）是全球冲压件产业领导厂商之一，覆盖面积“液晶、电器产品用部件、精密机器用构件、汽车汽配零部件的冲压加工、复印机光学结构件的装配、模具、电气柜、自动化设备等业务。
行业特点及企业主要管理表达意见2冲压和设备生产市场竞争较为白热化，企业一方面要降低成本，另一方面要较慢号召客户，传统手工生产已无法符合客户在质量和生产效率的拒绝，要维持利润和快速增长就必需要内部挖潜和持续创意。创美的这种危机意识，使得企业长年坚决全员创意路线，自1996年以来，已顺利举行37届内部ISOAP创意活动，重点环绕技术、现场、管理三个方面展开提高和创意。迈进工4思维： 从提高员工的一天开始3在工业4．0概念明确提出之前，创美很早已开始了生产自动化的前进和管理数字化来提高工厂整体运营效率。
创美生产革新部金垠博提及，工业4．0必需要融合企业业务流程来做到有效地的提高，而不是为了概念而概念。他举例提及，在传统生产业务场景中，计划员在系统载入订单，单据打印机出来，计划员将单子拿着操作者人员，操作者人员根据为首工任务展开生产，生产完了手工记录生产信息，最后由统计员载入电脑当中。在这个过程当中，所有单据输出、传送、打印机动作都不存在浪费和等候。
如果能通过提升生产自动化、业务管理数字化和生产实绩对系统实时性，来解决问题业务流程中的动作效率、交流效率（人与人、人与机、机与机），符合企业业务实时性必须以及适应环境市场多变，才是关键。生产自动化为了执着高质量的产品、保证生产可靠性和稳定性，创美很多生产作业逐步由机器人和机械手替代人力，通过半自动甚至全自动的机械生产设备和平员工的体力劳动，把反复、高强度、人不擅长于的工作转交机器。产线改建策略：再行局部试点再行全面推广，创美不是一下子在所有事业部全部铺开做到自动化，而是再行在液晶事业部做到试点打造出一条自动化产线，在这个过程当中累积经验和磨练团队，再行推展到其他事业部。
比如创美在液晶车间做到自动化试点，累积大量的产线优化和布局、模具内柔性改建经验。
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