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小肥羊、味千拉面、大娘水饺、真功夫、麦当劳、肯德基、必胜客、小天鹅、俏江南、全聚德，还有其他一系列耳熟能详的连锁餐馆，大江南北到处看到这些企业的门店。在国人的传统思维中，自从改革开放之后，进餐馆是再行平时不过的事情了，家门口就可以，弄堂内、马路边、商场内，四处都是附加的店址。而今，人们更加习惯于下馆子，有些是为了尝试新鲜美味，有些是为了便利以节省时间，有些是为了聚会交流，而有些纯粹是为了体验一下餐厅特有的氛围。
一夜之间，大家突然找到进餐馆也可以赚大钱，可以按照企业化的思路经营发展，餐馆老板也可以茁壮为企业家。自从肯德基和麦当劳转入中国之后，本土的餐饮从业者大开眼界，教给了行业的真谛——连锁经营。于是，小肥羊和味千拉面上市了，真功夫和俏江南融资了，全聚德走进北京南北全国了。
而其他成千上万的餐饮创业者，也开始走进家门口，把餐厅进到一个又一个商业区，把事业扩展到一个又一个城市。面临连锁扩展的天赐良机，如何回头过来、如何连锁、如何管控、如何上规模、如何增效益、如何构建公司上市的顺利梦想？每一个有事业心的餐饮企业家，都会不考虑到这一问题。 餐饮企业横跨区域连锁，最少必须考虑到三步（14个）胜负攸关的问题： 步、餐厅定位是什么？ 一家餐馆的发展往往从一个城市跟上，首先在本地构建多家经营，本地的顺利是横跨区域扩展的适当基础条件，但决不是充分条件。
任何一个城市的餐饮消费都有其特有性，居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市工商和住宅的规划布局，有所不同的城市之间都差异显著。同时，餐厅经营所必须的食材供应、气温湿度条件、厨师人才、等等，各个城市都有有所不同。南北连锁的餐饮企业，首先必须新的检视餐厅的定位，否具备横跨区域经营的普遍性，否合乎其他城市的居民口味、消费风格、消费水平、气候条件、交通方式，否合乎其他城市的商业物业环境？如果之前的顺利具备显著本城市的特有性，回头过来之后惧毫无疑问。连锁的 基本条件就是统一化、标准化、无差异，市场需求完全相同、烹调和服务标准完全相同、经营管理方法完全相同，这一切都反映在餐厅定位上。
您的餐厅可以不同于其他的餐厅，可以以定坐落于一个小众性的类似消费群体，但是一旦横跨区域连锁，各地的餐厅定位必需完全相同，地区性的差异必需是微乎其微的，否则就根本无法构建连锁。即使肯德基在中国获取的餐品，如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷，不同于国外市场，但在中国这一广大的市场范围内，每家肯德基都一样。
因此，如果无法新的检视，确认一个具备横跨区域普遍性的战略定位，更佳还是原地不动！ 在这一步，您必须思维以下五个问题： 1、您的目标顾客是谁？市场需求是什么？ 在餐饮服务业，目标顾客多种多样，高级行政和商务人士，办公室白领，工厂工人，旅途公干者，大中小学生，商业服务业人员，等等；他们的市场需求也各式各样，商务宴会，朋友聚会，工作快餐，零食小吃，新鲜体验，等等。您必需具体这一根本性的人组问题——符合什么顾客的什么市场需求？比如说，符合办公室白领的工作午餐市场需求，符合商务人士的业务接洽和商务聚会的市场需求，符合在校学生的夜宵市场需求，等等。确认了这一问题的问，还要更进一步分析，当这些顾客有这种市场需求的时候，他们 想的是什么？安静的用餐场所，便捷的交通条件，快捷的用餐方式，还是口味特有的用餐体验？他们一般来说工作、居住于和生活在什么地方？常常在什么日期的什么时候来消费？乘坐什么交通工具来用餐？用餐前后，他们常常去哪里，做到什么事情？每次用餐的人数是多少？用餐的时间有多长？他们的收入水平如何？他们的单次消费量是多少，不愿缴纳的价格是多少？他们的消费成倍如何？他们希望获得什么样的服务？等等、等等。如果这些问具备横跨区域的普遍性，也就是说每个城市都需要获得基本相同的答案，其差异足以影响您对顾客和市场需求的定位，可以说道您基本不具备了横跨区域连锁的市定位基础。
2、您获取的餐品和服务有什么特色？ 和您具备某种程度或类似于定位的餐馆也许不只是您一家。竞争无处不在，针对您所定位的目标顾客的目标市场需求，如果市场充足大，终将有许多家企业转入这个市场，这是一条铁律，有钱赚的行业必定会趋之若鹜。不要过分热情地指出，其他同行没看见这个商业机会，他们只不过想转入这个市场、或者想现在转入这个市场、也许比您晚两年看见这个机会。
如果事实上只有您一个人看中了这个市场机会，您有可能必须反省自己的辨别，也许这个市场并不大、不持久，否则的话，不有可能只有您一个人聪明绝顶。 当竞争放在您面前的时候，在早期竞争阶段，大家可以几乎类同，由于竞争没超过白热化，都有饭不吃。一旦行业内经常出现横跨区域连锁的企业，这意味著竞争开始升级了，针尖对麦芒的拼杀冲破了序幕。
想一想，您和其他输掉的区别是什么？更高品质的餐品？原产地隔夜必要进口的生鲜；特具特色的烹调手艺？自家秘法烹调工艺；更加体贴坦诚的服务？行驶与幼儿服务；餐饮与文化休闲娱乐的人组？特具特色的艺术表演；更加出众的成本掌控？意味著价格更加较低；还是其他？您不有可能把目标顾客全部更有到您的餐厅，您不能更有更加大部分的目标顾客更加多次地流连您的餐厅。所以，特色要求了您如何落败比赛。 值得一提的是，也许您以定坐落于非普通客户的非普通市场需求，如果只有您一家自由选择了这个定位，定位本身就是特色；如果有两家以上自由选择了这个定位，定位本身就仍然是特色，您不同于另外一家、且短期内无法拷贝的地方，才是您的特色。 3、您如何夺得战略性的竞争胜利？ 餐饮企业和其他行业一样，都必须构筑核心竞争力，这一核心竞争力的定义有三个不可或缺的因素：（1）在餐饮产业价值链中占有主导地位，食材、烹调和服务；（2）具备可延展性，也即是说道这一优势可以伸延电磁辐射到餐饮的多个环节，而不是不具备电磁辐射能力的小优点；（3）短期内无法拷贝，竞争对手无法短期内掌控并仿效，否则的话，这一优势过分短命而不具备价值。
因此，要想要夺得竞争，就必需在具备核心价值的领域建构竞争优势。 就餐饮企业来说，无论发售什么花样，其核心竞争力不能反映在五个方面：食材、烹调、服务、价格、便捷。除此之外的任何优势，都称得上核心竞争力。值得一提的是，服务的优势显然不在于服务的坦诚，这是人们的一个违反非常简单逻辑的误区，坦诚是永无止境的，无论您的服务多么坦诚，都不有可能符合顾客对坦诚的全部希望。
因此，服务的优势不能创建在特色上，一种与众不同的被服务的感觉或体验。食材的来源、餐厅的便捷方位，从或许上说道，也无法构筑长年的竞争优势，因为输掉也有可能掌控食材的来源、也有可能选址在顾客便捷之处。
而价格的优势，主要各不相同企业的全面成本控制能力，还包括订购、仓储、物流配送、人员、租金、管理等等，这方面是看到的后台功夫，一般输掉也无法短期内仿效。因此，极具将来影响的核心竞争力，主要还是在烹调、服务和价格领域。 不要把您过去一段时间的优势看做未来持续的优势，任何有可能被竞争对手只能拿去或仿效的优势，只不过都不是优势，更加不是您的核心竞争力。
不具备核心竞争力的餐馆，回头过来不断扩大规模之后依然不具备核心竞争力，也就不有可能构建普遍性、持久的竞争优势。想想吧，除此之外，您还有哪些！ 4、您如何盈利、能否分担亏损？ 基于理想的定位、特色和竞争力，您如何盈利？也许较为更容易问的问题是：业务收益来自于什么？经营成本来自于哪些？按照估计，收益乘以成本相等多少？我们嗣后不问自己：如何持续降低成本？如何大大地提升收益？首先要回答自己三个关键的、被美好愿望暗喻了的、总是被消逝的基本问题：如何确保收益？如何掌控成本？ 平稳的收益和 高昂的成本分别是什么？ 您也许想起了一打用作广告宣传的措施，例如，网络营销、宣传单、软文评论引领、会员制、分数制、等等。这很好，但只不过是锦上添花，问题在于，如何首先确保需要长时间地取得“锦”，也就是如何确保新的进餐厅长时间经营下去的收益来源，假如外部环境不如预期好、忽然变差、竞争急剧白热化，您如何确保原设的餐厅会关门大吉？这就要问 劣情况下的现金流向，看能无法确保长时间运转。
如果问不那么认同，还是再行把这个问题研究透为好。 成本掌控也是如此，当企业横跨区域连锁之后，不但外地的餐馆已不出您每周一次的通判视线之内，而且许多新的再次发生的成本也应运而生，某种程度是物流成本，横跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没打牢，许多意想不到的问题接踵而至，您将必须更好的会议、更好的差旅、更好的人员、更好的管理工具，经常出现等多的浪费和资金占用，而且这些成本您显然就无法精确预测。
如果不把这些想要坦诚，成本节节上升，绝不是骇人听闻。 企业在计算出来盈利的时候，习惯上把各种收益和成本全部计算出来进来，特别是在是处在悲观扩展的时刻，对收益的口径计算出来往往会有任何遗漏，把一些非关键、不稳定的收益悉数计算出来在内，这往往造成了一种假象。您必须告诉的是，餐厅的主要收益来自哪些？这些主要收益当中，平稳的收益有多少？而对于成本的预测，则必须告诉全部的成本有哪些？按照较高的估算，成本将超过多少？这不是过分激进的估算，而是基于安全性考虑到的预测，您可以计算出来一个长时间的现金流，但是一定要计算出来出有一个 劣的现金流， 起码心里告诉：如果经常出现 差劲的结果，将不会是怎样？ 5、您的设想如何落地实行？ 想好了一系列策略，问了一系列问题之后，如果您需要劝说自己，那就行动吧。这个时候，您要考虑到一系列操作性的问题了： （1）餐厅选址：餐厅的选址标准是什么？符合标准的商业物业有多少？产于在哪里？物业成本是多少？租期一般是多长？ （2）店面翻新：店面翻新的风格是什么？翻新图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么拒绝？是不是自己的、或者长年合作的翻新队？ （3）食材供应：必须哪些种类的食材？品质拒绝有多低？若无原产地拒绝？若无仓储环境和运输时间的拒绝？能否确保平稳的供应？ （4）烹调制作：烹调制作工艺如何标准化？如何召募和培育新的厨师？烹调设备如何订购或制作？特制调味品等材料如何批量生产？ （5）餐厅服务：餐厅服务标准否早已不具备？如何培训更好的领班和服务员？如何确保服务的质量？ 第二步、如何横跨区域扩展？ 1、打算入驻哪些城市？ 横跨区域连锁，必定要问的问题：扩展到哪些城市？这个问题，您或许不会对答如流：从一线城市到二线城市，从二线城市到三线城市。
这是对的。从狭义上来说，全国20来个二线城市，您打算著名派驻哪个？连锁不是下围棋，但是和下围棋具有某些方面的类似之处，前三个棋子落在哪个城市，这至关重要。虽然都是二线城市，消费者的市场需求特征具有相反的有所不同，这种有所不同不足以影响到扩展的顺利和告终。因为，每一个连锁餐馆都必须一种非普通的生存环境，扩展之前，您必须首先叙述一个明晰的图景：我的餐馆必须什么样的生存环境？ 这个生存环境必须享有多大的市场容量？在人数方面，必须多少合乎定位的潜在顾客？在金额上，必须多大的消费量？顾客的农村居民收入水平和消费能力必须超过什么量级？需要分担的每人次消费额是多少？潜在顾客的消费结构当中，非食品消费要超过多大的比例？每位顾客的流连成倍要超过多少？如果这些问题都有一些比较明晰的数据，或者基于本地经验的估计数据，就可以据此作为自由选择城市的标准之一。
另外，如果进驻某一个城市，这个城市的商业环境和饮食文化必须超过什么条件？否必须有高档办公楼核心区区？否必须有大型购物中心或城市商场聚集区？否必须有中高档的大型居住于社区？潜在顾客的工作和居住地的集中程度必须掌控在什么水平？市民的工作和生活节奏怎样？市民的夜生活状况如何？周末的休闲娱乐方式是什么？衣食住行必须具备什么特征？必须什么样的饮食文化？这些因素，有可能会影响某一个潜在顾客的消费行为，但意味著不会从整体上影响整个顾客群体的消费倾向，因此也是自由选择城市的标准之一。 当然，如果有一系列的城市，合乎您的检验标准，这就要看替代性哪个城市了，这几乎各不相同您的决策偏向。如果偏向于自由选择更容易扎根的城市，那么和本地城市的消费水平和生活风格 相似的城市，就是替代性；这有可能不是离您更加将近的城市。
如果偏向于自由选择电磁辐射影响力大的城市，那么区域的政治、文化或经济中心，似乎是替代性；这有可能不是省会城市。如果偏向于自由选择更加具备代表性的城市，那么 合乎上述特征的城市是替代性。值得一提的是，作为餐饮行业，物流不是横跨区域扩展的 关键条件，而目标市场的合乎性程度，则是 无非的因素。
因此，不要误以为家门口的一家人城市是扩展的 车站。这不是阵地战，应该是轰炸。
2、沿着什么路径扩展？ 在连锁经营业态下，仍然有一个倍受争议的话题，扩展的密度和广度。荐个超市业的例子，家乐福在入驻中国后的几年里，仍然宿老“广度比密度更加最重要”的理念，在全国各大城市开店营业，看上去或许不考虑到物流的成本，事实上家乐福看清楚了中国的物流配送特征：供应商供货。而扎根上海的华联和联华，都宿老“密度高于广度”的策略，集中于在长三角攻城掠地。餐饮行业也不值得注意，虽然不受物流的容许较为很弱，但是也不存在这个问题。
如果在同一城市的店面较多，更容易导致一定的市场知名度，而且对于以定坐落于朋友聚会的餐馆来说，便利市民在有所不同地点的相见，增进了顾客的流连。如果产于在更好的城市，虽然每个城市的店面数量不多，但是更容易奠下全国宣传的基础，并尽早思索出有有所不同地方的市场特征。
当然，两种假设的前提条件是，单个城市需要容纳充足多的同类餐馆。如果您的餐馆以定坐落于小众消费群体，单个城市无法容纳多个餐厅，南北更加多城市的广度策略，则是必选之路。 当然，还有一个可怕的问题，必须您维持精神状态的头脑：什么样的扩展节奏和速度适合于您？这是一个既无法 计算出来，也无法回来感觉回头的问题，甚至是一个没答案的问题，也许是一个谁都无法给您清楚答案的问题。慢则守住先机，快则务实坚实。
中等速度？事实上很少有企业的跨区域扩展自由选择“中等速度”。有张有弛、急缓交错、三级跳，往往是顺利企业的明智自由选择。
3、采行什么方式扩展？ 连锁扩展的方式有很多种，某种程度还包括直营和加盟两种典型的模式。 （1）自营。您几乎可以自筹资金到新的城市开店，然后派出或聘用店长、厨师、服务员和管理人员。
这种情况下，企业几乎可控，较为更容易实行总部的管理规范，当然赚到的钱也仅有是您的。但是，自营扩展似乎对资金的市场需求较为大，而且风险自担，如果您没充足多的资金，没充足大的风险承受能力，那您不能稳步前进了，缓不得。
如果您资金不足，又想要较慢扩展，只有借贷融资，负债经营。否则的话，靠自身盈利来发展，太快了。
（2）合资。如果您资金不足、风险承受能力受限，或者您必须一个熟知当地经营环境的合作伙伴，合资也许是一个不俗的自由选择。通过这个利益共同体，合资双方为了联合的目标积极开展经营，相互填补严重不足。
一般情况下，双方往往达成协议一个“委托管理”的共识，即委托总部必要管理新店，合资方只是有所参予，或者显然就不参予，只是在股东会或董事会上行使权力。在这种情况下，有限公司是一般来说的自由选择，目的是为了确保新店的运营需要遵从总部的严格要求。警告一点，合资的时候，就要誓约好解散或切换股份的规则，否则后患无穷。“好朋友无以合伙”，古人的教训还是要听得进来， 起码是一个愿意的警告。
无以难于合伙，关键在于规则否具体。 （3）合作。合作的方式多种多样，比如分享顾客、一方获取物业、等等，没典型的模式。如果您是尝试性的扩展，合作的期限不必须过于宽。
如果您趁此了这个地点、这个市场，合作期限就宽些吧。与合资一样，预先誓约好恋情的规则，否则困难就放在您面前。 （4）托管地。
这是一种更为集权的加盟方式，加盟商出资买下店面，出资翻新，分担期初的运营投放，然后由总部负责管理必要管理。也就是说，加盟商只负责管理出资，之后的所有运营，如翻新、店员聘用、餐厅管理、等等，全部由总部负责管理。
加盟商也不必须参予管理，不必须特地挂帅为门店的总经理，只是在必须的时候，出面处置一些对外的公关事宜。这种方式我们称作托管地，其益处在于既筹集了扩展的资金，同时又确保原设的餐厅牢牢地把控在总部的手中，保证标准化连锁扩展的顺利。
双方的利润分为，往往是按照净利润的一定比例，分别提成。但是，这种方式必需需要劝说加盟商，需要让加盟商对总部百分之百的信任。否则，由于自己不必要掌控门店，加盟商会借钱！ （5）授权。
这是较为广泛的一种扩展方式，国内的大型连锁餐饮企业，无一例外自由选择了这种方式，只不过有些企业的直营店多一些，而有些企业的加盟店多一些。在授权方式下，加盟商不但出资，而且分担门店的经营管理工作，负责管理门店的日常运营和管理。而总部主要是输入烹调、服务和管理的标准，获取人员培训，获取管理系统，获取后台统一的关键食材和设备供应。门店的经营收入和成本几乎由加盟商享有和分担，总部的收益来自于加盟费和食材供应酬劳。
这种方式可以充分调动加盟商的积极性，充分发挥加盟商的能力，增加总部的管理投放，不利于扩展的速度提高。但是，总部的掌控力度不会有所弱化，风险较为低。
对于总部来说，来自于单店的收益也不会减少。国内许多连锁餐饮企业的顺利与告终，完全都与特许加盟有关。
较慢上规模的企业，归功于特许加盟；经营失控的企业，也归咎于特许加盟；这是一把双刃剑，如何做到适合的度，是一门实践中的艺术。 自由选择哪一种或哪几种方式，各不相同企业所希望的扩展速度、所需要忍受的扩展风险、所希望的经营收益；当然，背后的决定因素，还是企业的发展目标、资金实力和管理基础。 4、将扩展策略实施为行动 自由选择了目标城市、扩展路径、扩展方式，下面就必须考虑到明确的操作者了。扩展必须多少资金投入？企业的资金供应能力如何？资金缺口有多少？采行什么方式来补足缺口？预计未来1年的现金流不会是怎样？必须多少的现金应急储备？这是一个关系企业存活的问题，还是做到一些激进的测算吧，兵马未动，粮草先行！横跨区域扩展，有如开疆扩土，道理都是一样的。
扩展对于人员的市场需求，某种程度不存在您想象将近的可玩性。现在的连锁行业，大家莫不感慨，杰出的店长过于较少了，过于缺少了。事实也就是这样。一方面店长的供应追不上店面的扩展速度，被迫把一些管理能力严重不足的基层主管，拔擢为店长。
另一方面，即使是在餐饮行业，食材的订购和仓储体系，也必须专业的人员来管理，这也是一个供应链的问题，在这方面，不但是餐饮业，各行各业都缺少杰出的人才。人才缺少的原因，一方面是整个行业的发展速度较慢，而传统的教育系统没有能培育出有适合的人才；另一方面，企业自身在扩展之前，甚至在扩展的3年前，就应该著手人才的储备和培育，而这一点上，大多说道企业都忽视了。
人才不是您挖来的，既然您需要凿来，别人就需要挤到。人才是培育一起的。 当企业横跨区域连锁跟上，您的的组织体系也必须变革了。
这个变革并不是非常简单的的组织架构调整，比如说，创建一个企业总部，再行创建多个地区总部，然后辖多个餐厅。组织变革的关键在于，如何创建横跨区域之后的业务流程体系，也就是说，当经常出现了异地的餐厅之后，各项工作的职责分工、协作方式、许可方式，必须做到怎样的调整？例如，如何调整食材供应流程？如何对异地店长展开许可和监控？如何对异地的资金和人员展开管理？信息沟通如何确保及时、精确和畅通？如何对每年、每月、每周、每天的工作展开交流和交流？等等。的组织架构只是个形式，就像一个电路板，如果只有一块空板，而没上面密密麻麻而又井井有条的电路系统，这个电路板就是一个废品。对于企业来说，电路系统就是各项工作的流程，工作积极开展的条理和脉络。
除此之外，一些实际的工作，有可能也必须您分一点心思去考虑到：如何去实地考察？如何与政府、物业、合作方进行谈判？如何处置一些棘手的、难办的公关事宜？如何筹划新店的开业庆典？这里仍然一一枚举。 第三步、如何管控风险？ 一旦企业回头过来，风险就接踵而来，不要逃过一劫，这是一定的，任何您估算有可能再次发生的问题，十有八九不会再次发生。更为严重的是，更好您原本想不到的问题，也不会悄悄再次发生，防不胜防。
因此，回头过来之前，或者在您迈进脚步的同时，必须在风险管控方面下些功夫。例如，横跨区域扩展之后，如何确保选址、经营、服务、供应链的上下畅通完全一致？如何远程把触资金、人才和信息？组织系统必须怎样的变革？如何保证一线服务的质量水准？等等。
否则的话，小心别扔了您的牌子！ 1、如何确保业务畅通？ 连锁餐饮的业务与单体餐馆的业务具有相反的有所不同，虽然都牵涉到到选址、门店翻新、食材订购和仓储、烹调和餐厅服务、营销和宣传，但是每一个业务环节所牵涉到的范围、责任的分工、继续执行的标准、协作的流程都不完全相同，原因就在于“连锁”二字。如何确保横跨区域连锁的业务畅通？这必须企业创建一系列的业务流程体系，通过流程化管理，保证总部和外地分店之间的业务通畅。否则的话，将独自君命有所不从，各个分店将不会充分发挥各自的“聪明才智”，让您的餐厅呈现五花八门的风格，总部与分店之间的冲突此起彼伏。
一句话，一团麻。 当然，任何企业都不有可能预先创建十分原始而不切实际的业务流程体系，冲突是在所难免的，您所必须侧重考虑到的是关键业务流程，反映核心经营思路的流程。这里列出一部分： （1）餐厅选址、翻新和开业：如何积极开展市场调研？如何展开项目分析、谈判与决策？如何展开项目策划？如何把触餐厅翻新的关键环节？如何把触对外公关事宜？如何把触开业筹划的关键环节？ （2）食材订购、仓储和仓储：如何制订食材标准、自由选择合格供应商？如何把触订购市场需求、计划和继续执行？如何展开横跨区域食材调配？如何展开食材储存和货运？如何把触食材初加工的质量、效率和成本？如何把触中央厨房的运营？ （3）烹调、服务和技术推广：如何把触烹调的质量？如何把触厨师的工作效率？厨房管理如何积极开展？如何把触餐厅服务的质量？如何及时取得顾客的对系统？如何积极开展新品研发和推展？如何积极开展服务创意？ （4）广告宣传、宣传和顾客管理：如何积极开展广告宣传管理？如何制订并继续执行宣传方案？如何积极开展顾客调查？如何追踪顾客并引领消费？如何维持营销管理标准化？如何充分发挥门店的积极性和权利创意？总部如何及时获取信息并给与指导？ 所有这些关键业务领域，必需依赖书面的流程规范，方才需要自动长时间运营。
如果没这些规范，全然依赖总部和分店之间的远程和当面交流，您将面对总有一天解决问题不完的问题。 2、如何构建管控有效地？ 连锁总部对分店的管控，某种程度是业务领域的选址、翻新、订购、烹调和服务，还应该对资金、人才和信息实行管控。事实上，资金、人才和信息，是连锁经营后台管控的主要抓手，也是构建业务管控的适当确保和前提条件。如果总部对分店的资金、人才和信息无法全面掌控，何谈对业务的确实管控？ 资金管控主要反映在支出、收益、成本、资金、报表与分析领域。
由于横跨地域经营，支出将沦为财务领域的管控基准，否则的话，如果集权，无数次的审核将让总部焦头烂额，如果放权，总部将对分店几乎失控。基于支出，资金的专责调配对于资金利用更大化，将是关键的一环，特别是在是对于直营居多的连锁企业来说，更是如此。在连锁扩展急需资金的情况下，让每一分钱都用在 有价值的地方，这是资金专责的首要目标。对于多数连锁企业来说，创建店面运营的成本掌控模型，称得上一个良策，基于多家店运营的经验基础，创建成本规划和掌控的基准模型，可以有效地指导各个分店的成本管理。
连锁餐厅规模化之后，享有了更加多的分店，一方面其规模优势可以减少更好的成本，另一方面，如果掌控疏于，也将不会产生更好的成本。至于报表和分析，如果信息系统反对的话，每周、每天分析都需要构建。作为总部管理者，时刻理解前线的运营统计资料结果，十分必要。
问题是，您是不是想好如何管控支出、收益、成本、资金和报表？ 其次是对人才的管控，这某种程度还包括店长，还包括关键的厨师、领班和管理人员。人才管控主要反映在两个方面，一方面是对关键人才的全过程管控，聘用、上岗、培训、考核、鼓舞，另一方面是对人员总量的管控，例如人员总数、人工成本总额、人均劳动生产率、等等。
这都必须总部制订出有基本的政策。一旦跨出去南北其他城市，必要面对面的管控已不现实，制度就出了必须的管控手段。因此，如何制订并继续执行关键人才管控制度？如何制订分店人员总量掌控制度？ 当然，无论哪方面的管控，都必不可少适当的信息系统。现代通讯技术的发展，使远程交流仍然艰难，这主要归功于著名的信息系统。
信息系统在当代企业管理系统当中的定位，仍然是锦上添花，而是必不可少。 3、如何确保质量和风格统一？ 连锁餐饮企业扩展之后的质量和风格统一，并不是一件更容易的事情。
餐饮是典型的服务行业，服务主要靠人，不是靠机器，人的主观性将造成服务的方式方法和质量水准五花八门。而对于烹调技术无法标准化的中餐厅来说，烹调过程本身就是一个无法掌控的环节。因此，连锁扩展之后要想要确保质量和风格的统一，标准化是只好的自由选择。 餐厅标准化牵涉到许多方面，每一方面都必须创建标准化的工作继续执行手册，并设法让您的员工遵照执行。
例如，烹调工艺如何标准化？这是连锁扩展的客观基础，如果烹调工艺无法标准化，您将不有可能较慢大规模连锁。厨房管理如何标准化？餐厅服务如何标准化？订购进口商如何标准化？各种客户滋扰的处置如何标准化？危机事件的处置预案是什么？如果您想要在这方面做到得较为好，您还必须告诉，店长、厨师长、领班、服务员的行为规范是什么？ 这些标准某种程度是质量的确保，堪称餐厅风格的确保。连锁餐厅要想要维持统一的风格和形象，标准化不仅是 优的自由选择，而且是 的自由选择。 4、如何确保必须的人才供应？ 连锁餐馆回头过来到外地开疆扩土，您必定不会遇到人才不济的问题。
也许您不会指出餐饮行业并不是技术密集型行业，对高端人才的拒绝并不低，不有可能再次发生人才供不应求的现象，农村入城打零工的年长姑娘很多，需要发愁。如果您这么指出的话，就完全拢了。餐饮行业，劳动力可以说道是供过于求、极为不足，但是符合要求的人才仍然是供不应求。这主要反映在两个方面：具备管理素质的人才严重不足，如杰出的店长、厨师长和领班；具备服务素质的服务人员不足，主要是餐厅服务员。
餐厅服务谁都能学会，但并不是谁都能作好，原因在于很少有人本意做到一名服务员， 起码在一段时间内做到一名职业化的服务员，也很难有人做到获得。这方面您一定深有同感。
因此，和其他连锁企业一样，您也必须创建可观而高效的人才培养系统，解决问题人才供应的一系列问题。例如，如何培育大批量的新员工？如何充分发挥总部的培训力量？如何培育一批杰出的培训师队伍？如何充分发挥分店的现场培训力量？如何提升分店管理者的培训技能？如何甄选杰出的厨师和服务员？如何确保店面扩展所需的店长、领班和厨师长储备？如何重新组建自己的餐品研发和推展团队？如何重新组建一支不具备管理能力的连锁扩展团队？如何重新组建一支需要胜任大规模横跨区域连锁管理的营运管理团队？这些都必须有一个强有力的人才培养体系来构建。 如果您有十分出众的厨艺、十分特色的餐厅品牌、充足的资金，面临有高度诱惑力的新市场，不得已人才不济，您不会会哭笑不得。 第四步、哪一天开始行动？ 近年来，利用连锁经营的扩展模式，餐饮行业辈出了一个又一个较慢发展的企业，无论是火锅、中西式快餐、中高档饭店、主题餐厅，都少有顺利的资本运作和公开发表上市案例。
能否走上连锁扩展的道路，某种程度是开办更加多餐厅的问题，而是深层次的“否合乎连锁本质、能否掌控连锁风险”的问题。考虑到了所要这些问题，想好了您的餐厅定位，确认了横跨区域的扩展策略，奠下了规模化管控的基础，您现在只必须看一下黄道历法，择吉日而行动吧。
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